Od podjetja brez prave prihodnosti s preoblikovanjem strategije na pot vnovičnega vzpona

Čas branja: 1 min
28.04.2016  14:16  Dopolnjeno: 28.04.2016 14:17

Mojca Šimnic Šolinc o preporodu podjetja Tosama

Od podjetja brez prave prihodnosti s preoblikovanjem strategije na pot vnovičnega vzpona

“Lahko rečem, da nas je doletelo vse, kar nas je v poslovnem okolju lahko: od več kot 250-odstotne podražitve ene od ključnih surovin, valutnih preobratov, embarga in sprememb cenovnih standardov medicinskih pripomočkov na eni strani, do prevzemov, stečajev in bankrotov ključnih kupcev na drugi strani,” pripoveduje Mojca Šimnic Šolinc trnovo pot podjetja Tosama, ki mu je uspelo z novo strategijo pridobiti nove izdelke, nove prodajne poti, nove kupce in veliko boljši finančni in tržni položaj. Z Mojco Šimnic Šolinc smo se pogovarjali pred njenim nastopom na Slovenski marketinški konferenci, za katerega obljublja preprosto zgodbo, polno zdrave pameti, neizmerne volje, entuziazma  in kreativnosti domžalskih tosamovcev.

Tosama je na nek način zgodba o ponovnem rojstvu, kajne? Je bil marketing tisti, ki je spodbudil in vodil preobrazbo?

Marketing je pač tudi vse tisto, kar vidimo, in veseli me, da v Tosami vidite zgodbo o ponovnem rojstvu. Res je, da smo v Tosami, gledano časovno, s preoblikovanjem najprej začeli prav v trženjskih operacijah, ker je to tisti del podjetja, ki komunicira z zunanjim svetom. V preoblikovanje smo tako najprej vključili prodajo, marketing, razvoj, nabavo, logistiko, kontrolo kvalitete, ki smo jih tudi združili v tako imenovane trženjske operacije. Temu so potem sledile še tehnične operacije in podporne funkcije.

Preobrazba, ki jo doživlja Tosama, je večplastna in prav vsi zaposleni moramo dobro izpeljati svojo nalogo, če hočemo, da je preobrazba uspešna.

Kako zahtevna je bila implementacija krovne strategije? Kako ste dosegli enotnost in skupno vizijo posameznih programov?

Trženje se vedno začne najprej interno, šele če smo sposobni idejo, zgodbo, strategijo ali blagovno znamko prodati interno, imamo vsaj nekaj možnosti, da jo bomo uspešno prodali tudi zunaj podjetja. Tako so najprej začeli pisati svojo strategijo takrat še trije programi v Tosami: medicina, zasebne blagovne znamke in široka potrošnja. Nismo pričakovali, da bo njihova zgodba enotna, nasprotno, želeli smo, da so strategije neodvisne, takšne, kot so za posamezni program najboljše, tudi če so si postale na določenih področjih celo konkurenčne. Vsak program je moral svojo strategijo najprej prodati interno. Na ta način so si programi izoblikovali vsak svoj karakter, ki so ga vnesli v izdelke in blagovne znamke. Šele po tem, ko so programi že dve leti izvajali vsak svojo strategijo, smo poiskali skupne imenovalce, tako na strani izzivov kot na strani priložnosti in na teh postavili krovno strategijo. Njen glavni cilj je bil ustvariti pogoje za implementacijo strategij posameznih programov.

Celoten intervju z Mojco Šimnic Šolinc je objavljen na spletni strani Slovenske marketinške konference. 

 

Več iz teme: