(FMCG) Določanje cen mora poganjati razvojni proces

 

Več iz teme.

Obveščaj me o novih člankih:  
 
Čas branja: 6 min
25.09.2017  07:31
»Če sprašujete, ali bo vaša že zasnovana inovacija dosegla finančne cilje, ste prav verjetno že prepozni«, pravi Alexandra Wogritsch iz enega vodilnih svetovalnih podjetij na področju cen.
(FMCG) Določanje cen mora poganjati razvojni proces
Foto: Shutterstock

Obveščaj me o novih člankih:  

Inovacije so ključna beseda oktobrske 9. konference Prodaja in marketing na policah, ki bo predstavila vrsto najnovejših primerov dobrih praks s tega področja in ključne izzive inovativnosti.

Med temi je nedvomno tudi monetizacija - sodeč po raziskavi, ki jo vsaki dve leti opravi Simon-Kucher & Partners, eno vodilnih svetovalnih podjetij na področju cen, več kot 70 % inovacij ne doseže svojih finančnih ciljev ali celo popolnoma propade.

Alexandra Wogritsch (Simon-Kucher & Partners) je prepričana, da je potrebno inovacije zasnovati okoli cene, kar bo podrobneje pojasnila na tem osrednjem FMCG dogodku v Sloveniji, za nekaj uvodnih pojasnil pa smo jo prosili v pogovoru za Poslovno Akademijo Finance.

Kako monetizirati inovacije? Obstaja recept za to?

»Prepogosto podjetja vidijo monetizacijo in določanje cen kot korak v inovacijskem procesu, mi (op.ur. Simon-Kucher & Partners) pa menimo, da bi to moral biti okvir in del osnovnih vodil tega procesa.

Na osnovi naših izkušenj v FMCG industriji smo določili 9 korakov, ki služijo kot okvir za monetiziranje inovacij. Ne bom opisovala vseh, bom pa izpostavila dva, ki ju večina naših strank spregleda. To sta: Zgodnji pogovor o 'pripravljenosti plačati' ter Preseganje cene in razmislek o alternativnih modelih monetizacije.

Vendar pa smo mi ugotovili, da je pogovor o ideji nekaj povsem drugega kot pogovor o ideji pri določeni ceni. Če vprašate: 'Bi vas zanimala ta značilnost?' in gre za zanimivo značilnost, je odgovor 'da'. Toda če vprašate: 'Bi vas zanimala ta značilnost za 200 $', je pogovor povsem drugačen.

Ko rečemo, da pojdite onkraj točke cene in razmislite o alternativnih modelih monetizacije, pa imamo v mislih to, da ne gledate samo tega, koliko zaračunate, temveč pomembneje: kako zaračunate. Nekaj primerov vključuje: modele naročnin, dinamično določanje cen ali možnost 'pay-as-you-go'. Tudi ta koncept je za mnogo strank v nasprotju z intuicijo, saj imajo občutek, da bi to dodalo preveč kompleksnosti ali njihova organizacija tega ne bi zmogla obvladovati. A običajno je cilj inovacije disrupcija obstoječega trga, model monetizacije pa je lahko pomemben del gonila te disrupcije.«

72 % inovacij ne doseže svojih finančnih ciljev ali celo v celoti propadejo. Recimo, da je moje podjetje zasnovalo inovacijo, za katero menimo, da je pripravljena za prestavitev trgu. Kateri so ključni dejavniki, ki bodo vplivali na uspeh inovacije? O čem bi morali ponovno razmisliti pred vstopom na trg?

»Če sprašujete, ali bo vaša že zasnovana inovacija dosegla finančne cilje, ste prav verjetno že prepozni. Prepričani smo, da bi določanje cen moralo poganjati razvojni proces, saj vam bo dalo tako občutek, koliko lahko zaračunate, kot pričakovani obseg prodaje, ki jo boste po tej ceni dosegli. S temi podatki lahko ugotovite, kakšen bi moral biti preostanek vaših finančnih vplivov – vsaj v relativnem smislu oziroma pomembnosti.

Delni razlog, zakaj bi morala cena poganjati inovacijski proces, je to, da lahko pomaga informirati načrtovalski proces – nudi filter, skozi katerega lahko postavljate prioritete in usmerjave vaš razvoj produkta, namesto da gradite nekaj, za kar upate, da boste lahko monetizirali.«

Ali je inovacijo sploh mogoče zasnovati okoli cene?

»Absolutno. Dejansko ta pristop prisili podjetja v to, da razmišljajo, kakšna je vrednost za njihove stranke in koliko so pripravljeni plačati za to. Eden od primerov, ki ga v povezavi s tem pogosto navajamo, je Gillete in njihovo oblikovanje produkta 'Guard' za indijski trg.

Večina ameriških podjetij, ki so na tem trgu prodajala svoja rezila, je svoje ameriške izdelke v Indiji prodajalo po nižjih cenah, a to je ustvarjalo arbitražne trge in ni zajelo velikega dela indijskega trga.

Ko je Gillette skušal ugotoviti, kako povečati svoj tržni delež v Indiji, je opredelil cenovno točko, ki bi jim lahko omogočila, da uresniči svoj cilj, identificiral ključne brivske potrebe Indijcev ter oblikoval izdelek okoli te cene. Indijci se brijejo drugače kot Američani, Gilette pa se je osredotočil na najpomembnejšo od teh potreb, da bi ohranil nizko ceno izdelka in spodbudil nakup. Gillette je v približno petih letih pridobil več kot 10-odstotni tržni delež, kar je bil izjemen uspeh.«

Lahko predstavite še kak primer uspešno monetizirane inovacije?

»Odličen primer je Porsche SUV. Takrat je bilo za Porsche povsem v nasprotju z intuicijo, da lansira SUV, a se je to izkazalo za veliko zgodbo o uspehu, skorajda brez kanibalizacije drugih modelov v portfelju. Da so razumeli, kdo je njihov ciljni trg, so izvedli veliko intervjujev in fokusnih skupin. Ena od nerazumljivih in skorajda trapastih reči, ki so jih ugotovili, je bila pomen velikega držala za napitke. Kot 'performance' znamka na to niso mislili, a je bila 'nujna' značilnost za njihovo ciljno javnost.«

Kako se mora FMCG pripraviti na 2018?

»Pokrajina novih produktov in inovacij se spreminja s še nevideno hitrostjo, kar pomeni, da bodo morala FMCG podjetja nenehno ocenjevati svojo strategijo. Spreminjajoče se navade potrošnikov in povečani konkurenčni pritiski zahtevajo od FMCG igralcev, da se hitro prilagajajo in branijo svoje položaje na trgu. Za ohranitev relevantnosti na konkurenčnih trgih so uspešno monetizirane inovacije pomembnejše kot kadarkoli prej.«